Сегодня все чаще можно встретить среди руководителей предприятий, министерств и ведомств женщин. Слабый пол давно перестал быть слабым. На женских плечах огромная ответственность не только за семью, но и за общество. По данным Движения сельских женщин России, среди «лидеров территории» в сельской местности 90 % — это женщины. Сегодня в гостях у журнала «Аграрий Плюс. Опыт. Инвестиции. Технологии» одна из самых ярких представительниц прекрасного пола – активный общественный деятель, член Комитета Государственной Думы по аграрным вопросам, мама двоих взрослых детей Наталья Боева.
Л. Олисевич
— Наталья Дмитриевна, всю свою жизнь вы посвятили работе на благо отечественного агропрома. Но можно ли при этом вашу семью назвать сельской?
— Конечно. Мой муж из села в Воронежской области. Наши дети родились в станице Каневской на Кубани и всю жизнь живут здесь. Сегодня сын возглавляет сельхозпредприятие, а дочь — перерабатывающее молочное. И хотя Каневскую с трудом можно назвать селом – это самая крупная в России станица (с населением 52 тыс. жителей), мои дети хорошо знают, чем и как живет кубанское село.
— Что привело вас в молочную отрасль?
— Много лет назад я работала на сахарном заводе, мечтала поступить в техникум сахарной промышленности на экономическое отделение. Но это было непросто, высокий конкурс и всего одно место для экономиста, а остальные – для бухгалтеров и других специальностей, но я поставила цель — поступить туда, куда мечтаю, и исполнила ее. Для этого даже поехала в Краснодар, устроилась на работу и пошла на вечерние подготовительные курсы. Когда заканчивала техникум, возник вопрос о том, что, если не буду работать по специальности, меня отчислят. И тогда, будучи уже депутатом Краевого совета, я вернулась в Каневскую и начала искать работу экономистом. Меня взяли в плановую комиссию райисполкома. Я проработала там с 1980 по 1991 г. вначале экономистом, затем председателем плановой комиссии, заместителем председателя райисполкома. А в 1991 году меня направили начальником низового предприятия Брюховецкого молочного комбината. Так я пришла в молочную отрасль.
— Это был нынешний завод фирмы «Калория»?
— Не совсем. Это был молочный завод в станице Стародеревянковской Каневского района, входящий в состав Брюховецкого молочно-консервного комбината. Несмотря на то, район производил молока, как Ростовская область и Ставропольский край вместе взятые, население не могло купить в магазинах достаточно молока, не говоря уже о сметане, масле, сыре. Я была несколько раз на предприятии, работая еще в плановой комиссии, решала вопросы обеспечения, знала лично коллектив, а там трудилось 60 человек. В 1991 году, когда возник вопрос смены руководства, коллектив проголосовал против прежнего директора, заявив, что меняется время, нужен новый человек со свежим взглядом и современным подходом. Так предприятие осталось без директора. И я предложила руководству райисполкома назначить меня на эту должность. Нужно было поднимать и модернизировать предприятие, а самое главное – сохранить рабочие места! Люди просили дать им возможность доработать хотя бы до пенсии, не говоря уже о каких-то больших перспективах.
— Какие первые шаги были на новом месте?
— Первые три дня я изучала состояние дел на заводе, хваталась за голову от мысли, что не справлюсь. Он был в таком разрушенном состоянии… Обратилась к коллеге, руководителю мясокомбината, посетовав, что, наверное, взялась не за свое дело. Экономист по образованию, я никогда не работала на производстве. Особенно там, где многое было развалено – от выпирающих из стен проводов до неработающего оборудования. На что коллега сказал: «Там уже так все развалено, что хуже не сделаешь, а вот если немного приложишь усилий, результат будет виден незамедлительно. Ты в самых выгодных условиях. Одно единственное прошу – не матерись». У меня такого даже в мыслях не было, культурная семья, всегда с большим уважением друг к другу относились, но первые же недели работы на заводе заставили забыть о хороших манерах.
— Как встретил коллектив?
— Во время представления директора собрали весь коллектив, люди искали взглядом, где же новый директор, и когда меня назвали, все стоя аплодировали. Это стало главным мотиватором для моей дальнейшей работы. В меня поверили люди. И тогда я сказала: характер у меня ужасный, до работы жадная, будем страдать и трудиться все вместе.
— Как складывалась работа уже фактически в новых экономических условиях?
— Я быстро училась всему новому. Заставляли жизнь и обстоятельства. 13 лет предприятие жило и работало как придаток Брюховецкого молочно-консервного завода. Все развитие было там, а здесь – по остаточному принципу. Не было даже стульев в зале, где проводили первые собрания. Ставили кирпичи и на них клали доски. Меня это очень возмутило. На дворе был 1991 год, тогда не было ни денег, ни товаров. И я поехала в Брюховецкую к директору решать вопрос – либо деньги на стулья, либо сами стулья. Но безрезультатно, и тогда договорилась с торговлей, бартером. Новые стулья стали первой маленькой победой и огромной надеждой, поднявшей боевой дух коллектива. Именно в тот момент было принято решение об отделении от Брюховецкого молочно-консервного комбината. Я поехала в Москву в Союзконсервмолоко с заявлением об отделении нашего подразделения. Параллельно директор комбината настраивал всех против голосования за наше решение, и мне пришлось выступать перед коллегами со всей страны. Было очень трудно, эмоционально, нервы на пределе, и тут я потеряла голос. Говорю, а меня не слышно. Собрала всю волю и обратилась к директору Брюховецкого завода: «Это вы меня довели!» И тут по залу прокатилась волна смеха и сразу стало понятно: отношение ко мне изменилось, коллеги единогласно проголосовали за отделение нашего завода от Брюховецкого. И дальше началась новая жизнь. Мы перешли на хозспособ, научились самостоятельно зарабатывать деньги.
— Можно ли сказать, что с этого момента деятельность предприятия стала называться бизнесом?
— Конечно. В 1991 году предприятие выпускало 80 процентов сливочного масла. Продукция была не востребована, цены низкие, а продавать ниже себестоимости невозможно, потому что сразу станешь банкротом. Сутки напролет я писала технические документы, изучала тонны специальной литературы. Тогда не было ни компьютеров, ни мобильной связи, ни даже отдельного автомобиля. Был старенький грузовой «москвич», который постоянно останавливался на дороге, потому что двигатель закипал, и чтобы попасть в город вовремя, мы всегда выезжали заранее… Приходилось многим совмещать должности, не хватало кадров. Но мы справились.
— На этапе становления какая была самая большая проблема?
— Воспитание коллектива. Завод быстро разрастался, приходили новые люди и многое приносили с собой. Я как руководитель не успевала отрабатывать с каждым. Первым, кого взяла на работу из административных работников, был психолог. Когда я возглавила завод, там работало 60 человек, потом стало 560. Прежний коллектив был воспитан таким образом, что люди экономили все и везде, за ними не надо было ходить. Если человек заканчивал работу в одном месте, он шел помогать в другое. А тут пришли люди, которых надо было направлять. Старый коллектив все это видел и очень удивлялся, поэтому важно было все расставить по своим местам.
— Первые деньги, которые заработал завод самостоятельно, были от реализации продукции?
— Конечно. Мы быстро сориентировались в рыночных условиях. Так что в скором времени за нашей продукцией машины стояли в очередь.
— Вы привлекали кредиты?
— Нет, конечно. Кредиты были под 250 процентов годовых. А так просто никто нигде ничего не давал. Все делали своими силами. У нас уже была грузовая машина. Застилали кузов бумагой и складывали туда головки рассольных сыров. Не было тогда ящиков, на все нужно было заработать. Люди варили сыры, а потом садились в машину и ехали в Краснодар продавать. Оттуда приезжали с мешками денег. Однажды мы прождали их до 12 часов ночи. Очень переживали. Выяснилось, что приехал покупатель, попросил доставить большую партию в конкретное место. Пока ему отвезли, по дороге сломалась машина.
— Как пришли к сырам с плесенью?
— В конце 1990-х годов Краснодарский край участвовал в программе ТАСИС (программа Европейского союза по содействию ускорению процесса экономических реформ в СНГ предоставляла гранты для передачи современных технологий странам СНГ. – Прим. Ред). За активную позицию и тот рост, который произошел на нашем предприятии, нас включили в эту программу. Европейцы с удовольствием приезжали к нам, и в каждое посещение они видели что-то новое. Очень удивлялись, а я им в глаза говорила: вы ничего с нами, русскими, не сделаете, мы все равно выживем. А дальше мы поехали на их предприятия. Многое из того, что увидели, взяли себе на заметку и в дальнейшем попробовали. Так появились у нас первые сыры с плесенью. Мое первое впечатление – я не признала сыр с голубой плесенью, но во Франции понравился камамбер.
— Наталья Дмитриевна, когда же при таком ритме жизни вы успевали заниматься воспитанием детей, семьей?
— Со мной всегда был рядом муж, он поддерживал большинство моих решений. Между первым и вторым курсом техникума у нас родился сын. Между первым и вторым курсом института родилась дочь. Вся учеба происходила по ночам. Трудно, но справлялись. В декрете сидела всего по 2 месяца, фактически сразу же выходила на работу.
Я хорошо помню, когда сказала мужу, что хочу возглавить завод и даже пообещала, что год поработаю в режиме 24\7, разберусь со всеми сложными вопросами, а потом, как белые люди, буду к 8 приходить, а в 17 уходить. Муж тогда саркастически отметил, что я вечно с докладами сижу до утра, но разрешил пойти на новое место. Благодаря его поддержке мы справились со всем. Хотя судьба испытывала нас даже тяжелой болезнью, но выдержали. Поддержка семьи для меня всегда многое значила!
— Есть ли в Вашей жизни какие-то правила, которых вы всегда придерживаетесь?
— За годы работы руководителем я определила для себя несколько правил. Они помогают мне двигаться вперёд, несмотря на все трудности и несправедливость. Зачастую в работе приходится сталкиваться и со стереотипным мышлением о женщине-руководителе.
Главное – не надейся ни на кого, только на собственные силы, силы своего предприятия и знания специалистов.
Лучше ошибиться и двигаться вперед, приобретая бесценный опыт, чем стоять на месте.
Выжить важно, но не любой ценой. Не теряй своего лица, поддерживай коллектив, не экономь на малом, не продавай душу дьяволу.
Созидай! Ищи выходы из трудных ситуаций. Они есть всегда.
Комментариев пока нет
Перейти к комментариямКомментариев еще нет
Вы можете оставить комментарий.